Главная страница Обратная связь Карта сайта
ОАО «БИОХИММАШ» ИНСТИТУТ ПРИКЛАДНОЙ БИОХИМИИ И МАШИНОСТРОЕНИЯ  
   

Мозговой штурм


Мозговой штурм

По зубам ли российским компаниям гранит науки

Конкуренция между производителями продуктов питания выходит на качественно новый уровень. Отлажены заводские технологии, построена система сбыта. Содержимое конкурирующих упаковок становится все более схожим по вкусу. Теперь в сражение вступили последние резервы - исследовательские центры, "серые клетки" компаний, придумывающие качественно новые товары.
Исследовательские центры (ИЦ) есть практически во всех крупных продовольственных компаниях. Называться они могут по-разному: старой аббревиатурой НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), как у "Дарьи", или "Службой развития технологии, стандартизации и новых разработок", как у "Быстрова". Кто-то предпочитает английский термин R&D (research and development). За этими названиями в большинстве случаев стоит немногочисленная группа ученых, сражающихся на передовой если не науки, то по крайней мере маркетинга. Перечень задач, стоящих перед ними, может быть самым разным - от отслеживания изобретений конкурентов до разработки технологии производства совершенно новых продуктов. По мнению Штефана Дертнига, директора российского представительства Boston Consulting Group (BCG), ИЦ можно сравнить с двигателем автомобиля. Вопрос лишь в том, чтобы расход топлива был соизмерим со скоростью, которую этот двигатель позволяет развить.
Могучая кучка
О том, что российские компании восприимчивы к новым технологиям, можно судить по содержимому полок районного супермаркета. Здесь вы найдете товары, которые раньше привозили только из-за границы: готовые обеды глубокой заморозки ("Дарья", "Талосто", "Качественный продукт"), каши мгновенного приготовления ("Быстров", "Бишоп") и в пакетиках для варки ("Увельская крупяная компания"), кисломолочные продукты с витаминами и фруктами ("Био", Neo, "Актилайф"), мороженое с воздушным рисом и кисломолочными бактериями ("Бодрая корова").
По мере развития рынка и роста претензий покупателя, продукция становится все более сложной и наукоемкой. Компании заводят собственные ИЦ или хотя бы их подобие. В некоторых фирмах инновационный отдел состоит из пары технологов, освобожденных от забот текущего производственного процесса - только бы творили. Крупные фирмы создают скромные по масштабам аналоги полноценных НИИ, ставящие перед собой дерзкие задачи.
Научно-исследовательский центр "Вимм-Билль-Данна" (ВБД), например, был создан одновременно с компанией. В 1999 году там была разработана серия продуктов под маркой "Био", а весной этого года компания выпустила на рынок линию товаров Neo. "Эффективность работы центра отражается на прибыльности бизнеса", - уверяет Павел
Смирнов, директор по маркетингу молочного направления ВБД.
ИЦ зачастую действительно становится локомотивом роста. В 1992 году компания "Демиург" начала проект по производству молочного белка казеина. На основе этих разработок было создано комбинированное масло "Смоленское". В 1999 году фирма учредила центр инноваций и развития "Здоровый продукт" (совместно с Московским государственным университетом пищевых производств). Недавно компания вывела на рынок растительное масло "КалиТва" собственной разработки.
Свой исследовательский центр есть и в компании "Быстров", производящей каши моментального приготовления. "У нас всегда существовали элементы научного центра, - говорит Константин Шабловский, исполнительный директор департамента операций компании "Быстров". - На момент основания фирмы в стране с наукой было плохо, НИИ разваливались, специалисты уходили в коммерческие структуры, и организаций, с которыми мы могли бы эффективно сотрудничать в отношении технологических разработок, просто не было. В самостоятельное подразделение центр выделился в 2000 году и теперь занимает приоритетное положение в нашей организационной структуре".
В "Дарье" ИЦ как таковой появился год назад, хотя лаборатория была на заводе всегда. "Мы делаем ставку на инновации, - говорит Игорь Пастухов, гендиректор "Дарьи". - В основе своего развития компания видит создание новых продуктов. Рост продаж таких товаров на рынке составляет почти 50% в год".
Иногда отдел R&D становится ядром бизнеса. Так произошло с молодой компанией "Росбиотех". В 2000 году доктор технических наук Александр Финкель собрал группу ученых, которые в советские времена занимались проблемами глубокой переработки крови. Они решили разрабатывать продукты питания на основе биологически активных веществ. Начали с усовершенствования гематогена. "До сих пор технология производства гематогена была основана на вываривании крови, отчего большая часть полезных веществ утрачивалась, - говорит Борис Галкин, гендиректор ТД "Росбиотех". - Ученые под руководством Финке-ля решили создать технологию глубокой переработки, которая позволяла бы производить гематоген, сохраняя при этом полезные свойства исходного материала".
В 2001 году эти разработки уже можно было применять в промышленности. Но для внедрения технологии в производство требовались немалые средства. В конце 2001 года Финкель нашел наконец инвестора (им стала одна из крупных дистрибуторских компаний). Сначала в "Росбиотехе" договорились с кондитерской фабрикой "Факел-дизайн" о производстве батончиков из новой субстанции. А в октябре
2002 года компания установила собственные производственные линии, и теперь месячный объем продаж батончиков "Росбиотеха", по данным компании, составляет около 2 млн штук (25% рынка батончиков с биологически активными добавками).
Однако без рекламы невозможно развивать бизнес - тем более если в его основе лежат высокие технологии. Необходимо не только сделать марку известной, но и объяснить конечному потребителю, в чем суть и польза применяемой методики. "Росбиотеху" же так и не удалось собрать денег на полноценную рекламную кампанию - средств хватает только на участие в выставках. В настоящий момент фирма вновь приступила к поиску инвестора.
Рождение инновации Все модели отношений предприятий с исследовательскими лабораториями укладываются в схему, разработанную консалтинговой фирмой BCG. Большинство компаний предпочитают роль "интегратора" -отдел R&D включен в структуру компании (BCG приводит в пример Nokia). В роли "дирижера" компания выступает, заказывая разработки на стороне (например, для DaimlerChrysler антиблокировочную систему тормозов делали в Bosch). "Лицензиатор" - компания, которая разрабатывает технологии и выдает лицензии на их использование другим компаниям (IBM, Green Mills). Компания-"имитатор" копирует технологии первопроходцев. Например, на российском рынке вслед за ВБД в сегмент обогащенных молочных продуктов пошли другие производители - Очаковский молочный завод, "Петмол". Однако и сам ВБД выступал "имитатором" по отношению к французскому концерну Danone.
В России, как правило, отдел R&D интегрирован в структуру предприятия и тесно взаимодействует с другими подразделениями. Идея нового продукта генерируется либо в службе развития, либо в отделе маркетинга (иногда в процессе мозгового штурма). Часто она приходит от поставщиков оборудования или производителей ингредиентов. Далее служба маркетинга оценивает перспективность идеи - исследует готовность потребителей покупать тот или иной продукт, формулирует требования, которым он должен соответствовать. Причем ситуация должна быть смоделирована на несколько лет вперед. "В разработку маркетологи передают только те идеи, которые будут востребованы не позже, чем через 1-1, 5 года, - говорит Шабловский из "Быстрова". - Так мы уменьшаем риск вложений в инновации, ведь можно потратиться на технологии, которые окажутся невостребованными. Но в нашей практике такого пока не было".
Затем ИЦ разрабатывает сам продукт (в компании "Дарья", например, в скором времени планируют установить оборудование для отработки новых технологий), изучает его влияние на организм человека. На этом этапе у разработки могут появиться дополнительные свойства. Так, при создании каши "Пять злаков" служба маркетинга "Быстрова" выдвигала требования в основном касающиеся органолептических характеристик. Полезность продукта подразумевалась априори. В процессе разработки оказалось, что при определенных пропорциях злаков в смеси каша может обладать дополнительными лечебно-функциональными свойствами. От идеи "Пяти злаков" до появления конечного продукта прошел год. Сейчас это третья по объемам продаж каша в ассортименте "Быстрова", она занимает 8% всего рынка каш быстрого приготовления.
Важный этап - исследование почти готового продукта в фокус-группах, с помощью холл-тестов, дегустаций. Контакт ИЦ и отдела маркетинга позволяет избежать ошибочных оценок новинки, неправильного позиционирования.
Задачи исследовательского отдела не ограничиваются разработкой продуктов. ИЦ должен также отслеживать, к примеру, появление новинок на рынке оборудования. Одна из задач, стоящих перед службой развития "Быстрова" - привлечение российских поставщиков сырья. "Наши ученые посещают зерновые хозяйства и предлагают договор -современные технологии переработки зерна в обмен на последующие поставки по ценам более низким, чем у зарубежных производителей, - говорит Шабловский. - Мы готовимся к заключению таких контрактов с зерновыми хозяйствами в средней полосе России и Краснодарском крае".
Многие российские компании совмещают в своей деятельности модель "интегратора" и "дирижера". Наличие собственного ИЦ не избавляет компанию от необходимости финансировать совместные исследования со специализированными институтами. По словам Павла Смирнова из ВБД, новые виды заквасок и штаммов бактерий выгоднее приобретать у специализированных институтов.
Чаще других к сотрудничеству привлекается Институт питания РАМН. С ним сотрудничает тот же ВБД, "Дарья" совместно с его специалистами создавала продукты из "здоровой" серии "Легкая жизнь". "Мы традиционно сотрудничаем с производителями, - говорит Александр Батурин, заместитель директора ГУ НИИ питания РАМН. -Им же выгодно, чтобы товар отличался от других. А мы постоянно проводим исследования и знаем, чего не хватает населению". Компания "Быстров", которая также сотрудничала с Институтом питания, привлекала к работе над проектом по изучению свойств риса и региональные институты -чтобы выяснить, какие сорта из каких регионов оптимально подходят для каш.
Ученые со стороны все чаще решают прикладные задачи. Например, консультируют по поводу использования того или иного оборудования. "Как правило, к нам обращаются, когда производитель зашел в тупик, и самостоятельно не может решить вопрос. В основном такие проблемы возникают у средних и мелких компаний, не имеющих достаточного штата специалистов", - говорит Владимир Муратов, начальник отдела биотехнологий объединения "Биохиммаш" (основано в 1974 году как Всесоюзный научно-исследовательский проектно-конструкторский институт прикладной биохимии).
В зависимости от того, какую роль ("интегратор", "имитатор" и т.д.) играет фирма, ей, по мнению Штефана Дертнига, необходимо позаботиться об усилении определенных участков бизнес-цепочки. "Интегратором" хорошо быть на малодинамичных рынках, так как процесс разработки и внедрения инновационного продукта занимает много времени. Кроме того, таким компаниям надо заботиться о том, чтобы инновации были действительно существенными, революционными. "Дирижерам" придется позаботиться о поддержании налаженного партнерства и быстрой реализации технологии - как правило, компания-разработчик оставляет за собой право через несколько лет начать продажу технологии другим фирмам. У "лицензиатора" должна быть в первую очередь хорошая юридическая база (в России "лицензиатором" быть опаснее всего, поскольку механизмы защиты интеллектуальной собственности не разработаны должным образом). Наконец, "имитатору" важно обладать мощным производственным потенциалом и развитой дистрибуторской сетью, чтобы оперативно запустить копируемый продукт и постараться догнать и обогнать лидера.
Дешевые мозги Затраты на научные исследования компании раскрывают редко: то ли боятся сравнения с конкурентами, то ли труд ученых стоит так дешево, что обнародовать цифры неприлично. В компании "Быстров" заявляют, что расходы на R&D составляют 3% от оборота (сам оборот при этом не разглашается). ВБД потратил на те же цели в 2002 году $900 000, что составляет 0, 1% от объема продаж.
Большинство опрошенных компаний утверждают, что ставить вопрос об окупаемости исследовательского центра бессмысленно, поскольку никто не считает экономическую эффективность той или иной научной разработки. "Наши первоначальные вложения в оборудование, сертификацию, подбор персонала составили более $200 000, - отмечает Александр Колетвинцев, гендиректор компании "Демиург" (масло "Смоленское", "КалиТва"). -Но мы считаем, что за годы его существования эти затраты оправдали себя. Абсолютно все продукты, производимые компанией, разработаны в нашем центре, а кроме того, выполнены сотни заказов от наших партнеров и даже конкурентов".
В окупаемости вложений в исследовательский центр не сомневаются даже в компаниях, у которых такого центра нет. "Мы начали заниматься созданием отдела R&D, но не смогли довести дело до конца, - говорит на условиях анонимности представитель компании, производящей пиццу. - О деньгах (зарплата сотрудников, оборудование, специальная литература) вопрос не стоял: мы понимаем важность ИЦ и в плане маркетинга, и в плане технологий. Как только мы решим проблему подбора кадров, проект возобновится".
В чем же причина разворачивающейся охоты на ученых? "Средства, затраченные на разработку, возвращаются в виде такой составляющей продукта, как инновационная ценность, - говорит Константин Шабловский из "Быстрова". - Она закладывается в себестоимость, поэтому конечная цена такого товара всегда выше, но вместе с этим увеличиваются и продажи. Вложения в разработку "Пяти злаков" мы отбили менее чем за год".
По словам Павла Смирнова из ВБД, научные разработки позволяют компании занять новый сегмент рынка, привлечь покупателей. "Маржа у инновационных продуктов выше, чем у традиционных", - отмечает Смирнов.
К тому же наличие инновационных продуктов в портфеле компании создает ей хороший имидж. Как в глазах потребителя, так и в бизнес-сообществе.
Научные ошибки
На самом деле собственный ИЦ дает компании преимущество первопроходца - она может снимать первые сливки. По словам Феликса Карасева, консультанта маркетингового агентства "Качалов и партнеры", если новый продукт понравится потребителю, компания получит солидную долю покупателей-новаторов (10 - 12% целевой аудитории). "Такая стратегия захвата рынка может быть успешной, считает Карасев. - Нужно только помнить, что для завоевания ниши кроме хорошего продукта нужно правильно этот продукт назвать, подобрать к нему адекватную упаковку, поставить верную цену, создать систему дистрибуции, обучить продавцов работать с товаром, провести хорошую рекламную кампанию и разработать систему паблисити.Тогда товар действительно поможет компании стать лидером рынка".
Среди плюсов содержания собственного ИЦ Александр Колетвинцев из "Демиурга" отмечает возможность совершенствовать рецептуры, оперативно отслеживать качество как своих продуктов, так и продуктов конкурентов. "Затраты на содержание центра незначительны по сравнению с той пользой, которую ИЦ приносит компании. Мы всегда "на волне", - замечает он. Те, у кого нет ИЦ, становятся максимум N 2.
Беда лишь в том, что у компаний, разработавших новый и удачный продукт, быстро появляются подражатели. "Внедряя инновационный продукт, приходится тратить большие усилия по его продвижению: двигать не столько сам товар, сколько целую товарную категорию, - отмечает Сергей Шарко, начальник отдела маркетинга экспериментального комбината "Звездный", два года назад запустившего первые российские полуфабрикаты пирожков под маркой "Торопышки". Очень скоро появляются последователи, которым легче идти по этому пути. В пищевой промышленности идею защитить невозможно. Мы не можем запатентовать "полуфабрикат пирожка", и потому на рынке появилось уже много аналогов наших "Торо-пышек". У них меньше себестоимость продукта и выше норма прибыли".
Помимо бесплатных подсказок конкурентам есть и другие минусы создания ИЦ. По словам Павла Смирнова, директора по маркетингу молочного направления "Вимм-Билль-Данна", основные сложности заключаются в поддержании оборудования исследовательской лаборатории на уровне, отвечающем мировым требованиям, в повышении квалификации сотрудников. Зачастую оборудование для ИЦ по стоимости сравнимо с производственным. Возникают и проблемы с кадрами: некоторых новых разновидностей питания (продуктов мгновенного приготовления, например) в советские времена просто не существовало, и соответствующих технологов отечественные вузы не готовили.
Кроме того, не всегда удается стыковать менталитет ученого с менталитетом бизнесмена. "Собрать команду для исследовательского центра непросто, - говорит Константин Шабловский из "Быстрова". -Чистые ученые здесь не приживаются. Они работают на слишком далекую перспективу. В бизнесе все привязано к конкретным срокам и параметрам конечного продукта".
Среди ошибок, которые чаще всего допускают компании, самостоятельно занимающиеся R&D, Штефан Дертниг из BCG называет изолированность исследовательского отдела от жизни компании, несоответствие разработанного продукта изначально поставленным задачам, невозможность реализовать технологию в промышленном масштабе, отсутствие системы ответственности. "Основная причина недостатков заключается в том, что компании считают инновации творческим процессом, на который сложно оказывать влияние, - говорит Дертниг. -Существует миф, что увеличение инвестиций в R&D автоматически приводит к росту его эффективности. Однако наш опыт показывает, что возможно четкое системное планирование этого процесса, которое позволяет повысить эффективность R&D без дополнительных инвестиций".
Но многочисленные опасности не убавляют у предпринимателей интереса к науке. Анализ развития отечественных компаний показывает, что из четырех моделей центров R&D в России наиболее действенна роль "интегратора". По крайней мере лидеры отрасли - ВБД, "Быстров", "Дарья" активно инвестируют именно в собственные ИЦ. В такой ситуации "имитаторам" ничего не остается, как переходить от копирования продуктов к копированию стратегии - раскошеливаться на науку.
***
ЭВОЛЮЦИЯ ИЛИ РЕВОЛЮЦИЯ
Практика западных компаний показывает, что существование корпоративного исследовательского центра оправдывает себя лишь в том случае, если его сотрудники нацелены на масштабные операции. Вывод на рынок новаторских продуктов часто приносит больше пользы, чем внесение в ассортиментный ряд "косметических" изменений. Консалтинговая фирма BCG рассматривает в одной из презентаций пример двух американских компаний -Gillette (бритвенные принадлежности, средства по уходу за кожей) и Clorox (чистящие средства). Акции первой росли существенно быстрее рынка (для сравнения приведена динамика индекса S&P 500), и это во многом объясняется тем, что компания создавала абсолютно новые продукты или же вносила в старые товары революционные изменения (бритва для женщин Sensor Woman и станок Mach 3). В свою очередь, Clorox предпочитала "изобретать" новые торговые марки, лишь незначительно меняя запахи или упаковку. Как отмечает BCG, в последнем случае возникает эффект "каннибализма" (новые марки оттягивают часть потребителей у других брэндов той же компании), что негативно сказывается на финансовых показателях.

Компания  01.09.2003

Ирина Телицына, Владислав Коваленко

    Версия для печати
  Copyright (c) 2006 ОАО “Биохиммаш” 127299, Москва, ул. К.Цеткин, д. 4,
тел. (499) 159 3170, факс (499) 156 2897
разработка сайтов
и мультимедийных презентаций - БИАТ